Vì sao hãng hàng không lớn nhất thế giới chỉ tạo ra lợi nhuận tí hon?

Vì sao hãng hàng không lớn nhất thế giới chỉ tạo ra lợi nhuận tí hon?

American Airlines vận hành 1,580 máy bay và phục vụ hơn 200 triệu lượt khách trong năm 2025. Nhưng doanh thu 54.6 tỷ USD chỉ còn đọng lại được 111 triệu USD lợi nhuận ròng, còn biên lợi nhuận hoạt động thấp hơn rõ rệt so với các hãng bay khác của Mỹ như Delta Air Lines và United Airlines.

Ảnh minh hoạ bởi AI.

Cuối tháng 1/2026, American Airlines công bố kết quả kinh doanh năm 2025 với doanh thu cao nhất lịch sử, đạt 54.6 tỷ USD. Tuy nhiên, lợi nhuận ròng theo chuẩn kế toán Mỹ (GAAP) chỉ còn 111 triệu USD, tương đương 0.2% doanh thu. Cùng lúc, ban lãnh đạo dự tính bão mùa đông Fern có thể làm giảm thêm 150-200 triệu USD doanh thu quý 1/2026 sau khi 9,000 chuyến bay bị hủy.

Quy mô của American Airlines đứng đầu thế giới theo nhiều thước đo như đội bay, số chuyến, cũng như số hành khách. Hãng vận hành khoảng 1,580 máy bay, gồm đội bay chính và các hãng khu vực, đồng thời phục vụ hơn 200 triệu lượt hành khách trong năm 2025. Lịch bay năm 2026 còn dự kiến American Airlines thực hiện hơn 2.4 triệu chuyến. Số chuyến bay lớn tạo ra độ phủ, nhưng chưa bảo đảm hiệu quả tài chính.

Khoảng cách với hai đối thủ lớn cho thấy nghịch lý. Delta Air Lines thu 63.4 tỷ USD và lãi ròng 5 tỷ USD trong năm 2025, còn United Airlines thu 59.1 tỷ USD và lãi 3.4 tỷ USD. American Airlines với đội bay lớn hơn và số chuyến nhiều hơn lại chỉ kiếm được 111 triệu USD lợi nhuận.

Chênh lệch lợi nhuận giữa American Airlines và Delta lên tới gần 45 lần. Biên lợi nhuận hoạt động của American Airlines chỉ đạt 2.7%, so với 9.2% tại Delta và 8.6% tại United. Sự khác biệt không nằm ở khả năng lấp đầy bầu trời bằng chuyến bay, mà ở số tiền còn lại sau mỗi chuyến.

Tổng nợ vay và nghĩa vụ thuê tài chính của American Airlines lên tới 36.5 tỷ USD vào cuối năm 2025, còn nợ ròng (nợ trừ đi tiền và tương đương tiền) ở mức 30.7 tỷ USD. Delta chỉ mang 14.1 tỷ USD tổng nợ và nghĩa vụ thuê, trong khi United là 25 tỷ USD. Khoảng cách bảng cân đối kế toán cho thấy quy mô hiện tại của American Airlines được dựng lên bằng nguồn vốn đắt đỏ hơn và ít linh hoạt hơn.

Nguồn: Báo cáo tài chính

Đem tiền mua cổ phiếu quỹ thay vì trả nợ

Nền móng của cấu trúc hiện nay được đặt qua nhiều thương vụ hợp nhất. American Airlines mua lại hãng hàng không TWA năm 2001, rồi sáp nhập với US Airways trong thương vụ trị giá 11 tỷ USD năm 2013. Dưới thời cựu CEO Doug Parker, chiến lược nhất quán là mở rộng mạng lưới, tăng số máy bay và khai thác lợi thế chi phí cố định trên một hệ thống lớn hơn.

Giai đoạn 2014-2019 lẽ ra có thể tạo bộ đệm cho bảng cân đối kế toán. Nhu cầu đi lại thuận lợi và giá nhiên liệu thấp mang lại dòng tiền, nhưng American Airlines dùng 12.6 tỷ USD mua lại cổ phiếu và chi trả cho cổ đông. Cùng thời gian, hãng triển khai chương trình hiện đại hóa đội bay gần 30 tỷ USD, trong đó khoảng 23 tỷ USD dành cho máy bay đến từ nợ vay.

Cách phân bổ vốn tạo ra một sự đánh đổi kéo dài. Tiền mặt được chuyển khỏi doanh nghiệp qua chương trình mua lại cổ phiếu, còn tài sản có vòng đời hàng chục năm lại được đặt lên bảng cân đối dưới dạng nghĩa vụ nợ. Đội bay trẻ hơn giúp giảm chi phí bảo dưỡng về sau, nhưng khoản vay vẫn phải trả lãi trong mọi trạng thái của chu kỳ, kể cả khi máy bay nằm đất.

Đến năm 2020, đại dịch khiến cho máy bay phải nằm đất, đúng lúc American Airlines không có bộ đệm tài chính dự phòng. Hãng buộc phải vay thêm để trả lương, duy trì đội bay và bảo toàn mạng lưới. Tổng nợ vì thế tăng nhanh, còn tổ chức xếp hạng tín nhiệm Fitch duy trì American Airlines ở mức B+, thuộc nhóm dưới chuẩn đầu tư. Mức xếp hạng thấp làm lãi suất huy động cao hơn và hạn chế lựa chọn tài chính.

Năm 2025, American Airlines tạo ra 1.4 tỷ USD lợi nhuận hoạt động nhưng phải gánh gần 1.7 tỷ USD chi phí lãi vay. Hai con số giải thích vì sao doanh thu kỷ lục không tạo ra lợi nhuận ròng. Hoạt động bay vẫn sinh lời ở tầng vận hành, song chi phí của các quyết định vốn trong quá khứ hấp thụ phần lớn kết quả trước khi cổ đông nhận được lợi ích.

Ghế ngồi chật chội hơn, khách doanh nghiệp rời đi

Bên cạnh áp lực tài chính, dự án cải tạo khoang khách Oasis cho thấy American Airlines từng ưu tiên số ghế hơn doanh thu trên từng hành khách. Hãng nâng cấu hình Boeing 737-800 từ 160 lên 172 ghế và đưa Airbus A321 lên 190 ghế. Khoảng cách hàng ghế giảm xuống 30 inch (76cm), nhà vệ sinh thu hẹp và ghế mỏng hơn được đưa vào sử dụng. Mọi thay đổi đều hướng tới tăng ghế bán.

American Airlines còn tháo màn hình giải trí cá nhân khỏi phần lớn máy bay thân hẹp, trong khi Delta tiếp tục dùng thiết bị gắn ghế như một phần của sản phẩm. Mỗi hàng ghế bổ sung có thể hạ chi phí đơn vị nếu mọi ghế đều bán được. Tuy vậy, cabin dày hơn cũng làm sản phẩm khó thuyết phục nhóm khách sẵn sàng trả giá cao, chính là nhóm tạo biên lợi nhuận tốt nhất.

Hệ quả xuất hiện ở doanh thu trên mỗi ghế luân chuyển, thường được ngành hàng không gọi là RASM. American Airlines có thể chở thêm hành khách nhưng thu ít hơn trên mỗi ghế khi khách cao cấp chuyển sang Delta hoặc United Airlines. Một máy bay 172 ghế không hiệu quả hơn máy bay 160 ghế nếu 12 ghế bổ sung kéo giá bình quân xuống và làm mất doanh thu ở khoang thương gia.

Sai lầm thứ hai diễn ra ở kênh bán vé trong giai đoạn 2023-2024. Dưới quyền cựu Giám đốc Thương mại Vasu Raja, American Airlines cắt giảm lực lượng bán hàng doanh nghiệp và rút một phần giá vé khỏi hệ thống phân phối toàn cầu (GDS). Hãng muốn khách hàng cùng đại lý đặt trực tiếp qua nền tảng của mình, qua đó giảm phí trung gian và kiểm soát dữ liệu giao dịch.

Các công ty quản lý lữ hành không chuyển đổi theo kế hoạch của American Airlines. Lượng đặt chỗ qua kênh này giảm 11%, trong khi khách doanh nghiệp được điều hướng sang hãng khác có nội dung giá vé đầy đủ hơn. Ban lãnh đạo ước tính chiến lược phân phối làm hụt 1.5 tỷ USD doanh thu năm 2024, gấp hơn 13 lần lợi nhuận ròng mà American Airlines kiếm được trong năm kế tiếp.

CEO Robert Isom chấm dứt chiến lược vào giữa năm 2024, thay lãnh đạo thương mại và đưa giá vé trở lại các kênh truyền thống. American Airlines cũng khôi phục quyền tích lũy dặm bay cho vé đặt gián tiếp. Việc đảo chiều có thể thực hiện trong vài tháng, nhưng quan hệ với các đại lý và bộ phận mua sắm doanh nghiệp cần nhiều chu kỳ hợp đồng để phục hồi hoàn toàn.

Quy mô phải nhường chỗ cho dòng tiền

American Airlines có ba quân bài để đảo chiều hiệu quả kinh doanh mà không cần mở rộng thêm. Quân bài thứ nhất là đội bay trẻ, với tuổi trung bình 11.7-14.1 năm, thấp hơn 15.2-16.3 năm tại Delta và 15.8-16.8 năm tại United. Chu kỳ mua sắm lớn trước đại dịch giúp hãng giảm nhu cầu thay máy bay trong ngắn hạn và dành nhiều tiền hơn cho nghĩa vụ nợ. Đây là lợi thế tài chính có thời hạn.

Đội bay trẻ không tự động tạo lợi nhuận, nhưng làm giảm chi phí bảo dưỡng và vốn đầu tư trong giai đoạn chuỗi cung ứng máy bay bị hạn chế. Giá trị thực của lợi thế này nằm ở dòng tiền không phải dùng để mua tài sản mới. Ban lãnh đạo dự kiến tạo hơn 2 tỷ USD dòng tiền tự do trong năm 2026 và đặt mục tiêu đưa tổng nợ xuống dưới 35 tỷ USD.

Quân bài thứ hai là mạng lưới trung tâm hàng không ở vành đai phía Nam nước Mỹ, gồm Dallas-Fort Worth, Charlotte và Miami. American Airlines đang sắp xếp lại lịch khai thác tại Dallas-Fort Worth theo cấu trúc 13 làn sóng chuyến bay, gom các đợt đến và đi để rút ngắn kết nối. Nếu vận hành ổn định, cùng số máy bay có thể tạo thêm hành trình nối chuyến mà không cần tăng mạnh năng lực.

Công cụ thứ ba là chương trình khách hàng thường xuyên AAdvantage và thỏa thuận thẻ tín dụng độc quyền 10 năm với ngân hàng Citi, bắt đầu chuyển giao từ năm 2026. Trong năm 2025, số thành viên mới của AAdvantage tăng 7%, còn chi tiêu qua thẻ đồng thương hiệu tăng 8%. Nguồn thu từ bán dặm thưởng có biên lợi nhuận cao hơn hoạt động bay và ít phụ thuộc trực tiếp vào giá nhiên liệu.

Ba điểm tựa có thể phát huy tác dụng nếu dòng tiền được giữ lại. Đội bay trẻ cần phục vụ giảm nợ thay vì mở chu kỳ mua sắm; mạng lưới sân bay phía nam cần nâng hiệu suất thay vì tăng số chuyến; AAdvantage cần bổ sung lợi nhuận thay vì che lấp điểm yếu của sản phẩm vận tải.

American Airlines đã chứng minh hãng có thể tạo quy mô thông qua sáp nhập, mua máy bay và mở rộng lịch bay. Nhiệm vụ từ năm 2026 là biến từng ghế, từng chuyến và từng USD doanh thu thành dòng tiền đủ trả cho cấu trúc đó. Trong hàng không, vị trí dẫn đầu chỉ có giá trị khi bảng cân đối kế toán đủ sức nâng đội bay khỏi mặt đất qua mọi giai đoạn của chu kỳ kinh tế.

Đức Quyền